5S
I. 5S LÀ GÌ?
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
1. Sàng lọc – S1 (Seiri):
Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì.
2. Sắp xếp – S2 (Seiton):
Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.
3. Sạch sẽ – S3 (Seiso):
Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.
4. Săn sóc – S4 (Sheiketsu):
Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.
5. Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):
Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn.
II. Đối tượng áp dụng
5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một môi trường làm việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là mong muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.
NỘI DUNG TRIỂN KHAI:
|
Hạng mục |
Ngàychuyên gia |
Sự khác biệt |
Chủ đề |
|---|---|---|---|
|
01 S1- S2- Các loại Lãng phí Lean |
03/ |
Không đơn thuần là, Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng: 5S theo quan điểm của Lean là loại trừ lãng phí và bất hợp lý, giúp tổ chức cải tiến năng suất, chất lượng, môi trường làm việc an toàn và phát huy tính sáng tạo cho nhân viên Vì vậy chương trình được thiết kế lồng ghép vào các triết lý của Lean và các công cụ cải tiến tiên tiến khác. |
- Đào tạo thực hành 5S và Loại trừ lãng phí (Lean) - Hướng dẫn xây dựng cấu trúc tổ chức 5S - Hướng dẫn khảo sát hiện trường, - Đánh giá hiện trạng lần I (chuyên gia và ban chỉ đạo) - Xây dựng kế hoạch cho (S1) loại bỏ những vật không cần thiết và kế hoạch (S2) sắp xếp - Hướng dẫn vẽ sơ đồ bố trí và gán nguồn lực cho từng khu vực - Hướng dẫn thiết kế Băng rôn, Banner, Poster, Bảng truyền thông - Quyết định phát động phong trào 5S Ghi chú: Cty chuẩn bị phòng học, bảng viết, giấy A1, máy chụp hình bố trí cán bộ tham dự lớp học (bao gồm 1 thành viên trong ban giám đốc là rất cần thiết) |
|
02 S1- S2 |
0 |
|
- Tuyên truyền - truyền thông toàn Cty về chương trình - Trực quan các thông tin đã hướng dẫn trong toàn Cty - Thực hiện sàng lọc đợt I (các điểm đã phát hiện theo gợi ý của chuyên gia) những vật không cần thiết - Thực hiện sắp xếp theo kế hoạch Ghi chú: - Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và Chuyên gia, Chuyên gia luôn bám sát hoạt động và hỗ trợ off site trong quá trình thực hiện |
|
03 S1- S2- S3- 3R-
TPM và 6 Loss Kaizen |
03/ |
Khi triển khai 5S đơn thuần thì thường S3-Sạch sẽ được người ta diễn giải như là lau chùi vệ sinh hay quét dọn, Nhưng không phải: Hoạt động trong S3 phải gắn liền với phân tích và nhận diện các vấn đề bất thường có thể xẩy ra Vì vậy chương trình được thiết kế kèm theo với phương pháp Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) nhận diện và loại trừ 6 loại tỗn thất của máy móc và thiết bị Kèm theo đó là khởi động chương trình Kaizen bằng cách thành lập các nhóm đặc nhiệm (taskforce) nhằm duy trì và cải tiến liên tục chương trình 5S trong tương lai và giúp Cty tiếp cận các phương pháp và công cụ tiên tiến khác sau này (ví dụ Lean6sigma . . .)
|
- Kiểm tra việc thực hiện sàng lọc và sắp xếp, hướng dẫn điều chỉnh. - Hướng dẫn chuẩn hóa S1và S2 - Đào tạo kỹ năng nhận diện vấn đề và giải quyết vấn đề - Hoạt động 5S – 3R - Đào tạo 5S-TPM và 6 loại tổn thất lớn nhất của máy móc/thiết bị - Hướng dẫn thành lập nhóm đặc nhiệm và lựa chọn đề tài cải tiến các khu vực (theo Kaizen) - Hướng dẫn thực hiện S3 và xây dựng kế hoạch S4 Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn kiểm tra việc thực hiện và thay đổi nhận thức toàn Cty |
|
04 S1- S2- S3 |
0 |
|
- Các nhóm đặc nhiệm thực hiện theo đề nghị của cán bộ tư vấn ở mục 03 Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và Chuyên gia |
|
05 S1- S2- S3- S4 SS QCC |
02/ |
Đối với 5S truyền thống thì hoạt động duy trì hầu như không thực hiện được lầu dài, vì đơn thuần không truyền tải được cách thức duy trì bằng các công cụ và hoạt động xuyên suốt quá trình. Vì vậy chương trình được thiết kế nhằm mục đích duy trì và luôn cải tiến liên tục hệ thống 5S bằng cách: Áp dụng kèm theo là hệ thống sáng kiến cải tiến (SS) và hoạt động nhóm liên chức năng (QCC) Để làm được điều này Cty phải xây dựng và chuẩn hóa liên tục các hoạt động và thiết lập các mục tiêu cao hơn cho mỗi thời đoạn bên cạnh đó phải có hệ thống công nhận, chứng nhận, thừa nhận và khuyến khích động viên. |
- Hướng dẫn lập phiếu đánh giá - Đánh giá lần II (chuyên gia và nhóm) - Đào tạo kỹ năng đánh giá và chuyên gia đánh giá 5S - Đào tạo xây dựng hệ thống đề xuất cải tiến và thực thi các cải tiến theo (Suggestion system – Quality Cycle) Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn kiểm tra việc thực hiện |
|
06 S1- S2- S3- S4
|
0 |
|
- Các đơn vị thực hiện khắc phục các điểm không phù hợp theo kết quá đánh giá lần II - Các nhóm tự đánh giá khu vực của mình và báo cáo lần I, II, III (trong 3 tuần) - Soạn sổ tay 5S (hướng dẫn áp dụng triển khai) - Các nhóm đặc nhiệm làm báo cáo giai đoạn (Kaizen) Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và Chuyên gia |
|
07 S1- S2- S3- S4 |
01/ |
Ngoài việc đào tạo chúng tôi còn phối hợp với Cty cấp các chứng nhận nội bộ cho các thành viên đã qua giai đoạn thực hành và kiểm tra kiến thức Chúng tôi dành rất nhiều thời gian để thực hiện đánh giá hiện trạng và nhắc nhở các vị trí/khu vực thực hiện tốt các tiêu chuẩn hóa
|
- Đánh giá việc thực hiện 5S lần III (Chuyên gia và nhóm), chụp hình việc áp dụng 5S và so sánh trước sau - Hướng dẫn và hiệu chĩnh các thực trạng, hồ sơ, tài liệu - Kiểm tra và trắc nghiệm các vị trí Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn đánh giá giám sát việc thực hiện |
|
08 S1- S2- S3- S4- S5 |
|
|
- Các đơn vị thực hiện khắc phục các điểm không phù hợp theo kết quá đánh giá lần III - Các nhóm đánh giá chéo các khu vực với nhau và báo cáo lần I, II, III (trong 3 tuần) - Hiệu chỉnh sổ tay 5S (hướng dẫn áp dụng triển khai) - Các nhóm đặc nhiệm làm báo cáo giai đoạn (Kaizen) - Chuẩn bị báo cáo sơ kết việc thực hiện 5S tại đơn vị. - Chuẩn bị bằng chứng nhận cho các thành viên đạt 5S Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và báo cáo tiến độ hàng tuần đến Ban giám đốc và chuyên gia |
|
09 S1- S2- S3- S4- S5- Kaizen |
01/ |
Chúng tôi tập trung vào việc tạo ra môi trường làm việc nhóm cho Cty và một văn hóa cải tiến liên tục Bên cạnh đó chúng tôi hướng dẫn Cty thực hiện 1 sổ tay 5S (là 1 tập hoàn chỉnh các thủ tục và yêu cầu cũng như chuẩn hóa các hoạt động) để bất kỳ ai (mới, cũ) đều có thể đọc và hiểu ngay vai trò, nhiệm vụ của mình đối với hoạt động 5S Chúng tôi giúp nâng cao khả năng và các kỹ năng mềm cho các trưởng nhóm, bằng cách hướng dẫn cho họ cách thức và công cụ cần thiết |
- Đánh giá việc thực hiện 5S lần IV, xem xét báo cáo việc thực hiện 5S tại các đơn vị - Hướng dẫn các nhóm làm báo cáo dự án Kaizen - Hướng dẫn làm báo cáo sơ kết thực hiện 5S tại Cty Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S phối hợp với cán bộ tư vấn đánh giá việc thực hiện và xác nhận các sản phẩm |
|
10 |
|
Chúng tôi sử dụng các Form mẫu chuyên nghiệp và đặc thù cho mỗi phạm vi/khu vực cụ thể, nhằm liên tục học hỏi và cải tiến không ngừng |
- Các nhóm/đơn vị thực hiện hoàn tất các hạng mục - Xây dựng OPL (one point lesson) - Ban hành sổ tay 5S Ghi chú: Ban chỉ đạo 5S giám sát việc thực hiện và tổng hợp các báo cáo gửi đến Ban giám đốc và cán bộ tư vấn |
|
11 S1- S2- S3- S4- S5- Kaizen |
01/ |
Giúp công ty duy trì hoạt động 5S hiệu quả, kèm theo là hệ thống đánh giá chéo giữa các khu vực/bộ phận Ngoài 5S Cty còn có được các hệ thống chạy song song là: Hệ thống sáng kiến cải tiến (SS) Nhóm đặc nhiệm (QCC-Kaizen) Khởi đầu cho hoạt động TPM Văn hóa cải tiến và năng lực nhân viên thay đổi tích cực hơn |
- Báo cáo sơ kết việc thực hiện 5S tại Công ty, - Các nhóm đặc nhiệm báo cáo đề tài và OPL - Trào bằng chứng nhận 5S cho các thành viên - Khuyên khích động viên và phần thưởng - Nghiệm thu dự án và Đề xuất các kế hoạch kế tiếp. |
MỤC TIÊU CỦA 5S
- 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
- 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người, …
- 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
- Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
- Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
- Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
- Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng.
